Theo tiếp cận cạnh tranh, việc cung cấp cho khách hàng một cái gì đó mà đối thủ cạnh tranh không thể cung cấp là bản chất của chiến lược khác biệt hóa. Ian MacMillan và Rita Gunther McGrath (1997) cho rằng Chuỗi tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ là bước đầu tiên hướng tới chiến lược khác biệt hóa là lập bản đồ toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn Theo Michael Porter thì Chiến lược tốt là chiến lược không cạnh tranh để trở thành tốt nhất, mà là cạnh tranh để trở thành độc nhất. Lỗi tồi tệ nhất trong chiến lược là cạnh tranh với các đối thủ trên cùng một chiều. Hãy nhớ điều này, xem xét kỹ chuỗi tiêu thụ của bạn là một nơi tuyệt vời để bắt đầu khi đổi mới Nhà bán sỉ Mua số lượng lớn sản phẩm từ các nhà bán buôn và nhà phân phối với mức giá bán buôn. Bán lại sản phẩm với số lượng lớn (nhưng với số lượng nhỏ hơn) cho các cửa hàng bán lẻ và các doanh nghiệp khác để thu lợi nhuận. Không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhà bán lẻ: Mua sản phẩm với số lượng lớn với mức chiết khấu từ nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặc nhà phân phối. Bán lại các sản phẩm riêng lẻ cho người dùng cuối thu lợi nhuận. Bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. BLĐT là việc bán lẻ hàng hóa và dịch vụ qua kênh điện tử (như Internet). Khái niệm BLĐT không rộng bằng khái niệm TMĐT B2C. TMĐT B2C bao hàm BLĐT như một bộ phận quan trọng nhất. Ví dụ một số hoạt động marketing không tạo nên các giao dịch trực tiếp, như cung cấp thông tin miễn phí hoặc xúc tiến thương hiệu, hình ảnh, được coi như một phần của TMĐT B2C, nhưng thường không được tính trong phạm vi của BLĐT. Trong thực tế sự phân biệt hai khái niệm là không rõ ràng. Mặc dù k/n bán lẻ thường liên quan đến việc bán hàng hóa (goods), thuật ngữ này có thể được áp dụng cho các nhà cung cấp dịch vụ bán cho người tiêu dùng. Các nhà cung cấp dịch vụ bán lẻ bao gồm ngân hàng bán lẻ, du lịch, bảo hiểm, y tế tư nhân, giáo dục tư nhân, công ty bảo mật tư nhân, công ty pháp lý, nhà xuất bản, giao thông công cộng và những người khác. Ví dụ: nhà cung cấp du lịch có thể có một bộ phận bán lẻ đặt chỗ du lịch và chỗ ở cho người tiêu dùng cộng với bộ phận bán buôn mua các khối nhà ở, khách sạn, vận chuyển và tham quan sau đó được đóng gói thành một tour du lịch để bán cho các đại lý du lịch bán lẻ. iống như các lợi ích chung của thương mại điện tử, bán lẻ điện tử cũng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội (xem Giáo trình Thương mại điện tử căn bản, Nguyễn Văn Minh chủ biên, nhà xuất bản Thống kê, 2011). Mục này trình bày thêm một số lợi ích của bán lẻ điện tử đối với người bán lẻ. Đối với người bán lẻ, khi triển khai bán lẻ điện tử, người bán lẻ có nhiều thuận lợi so với người bán lẻ truyền thống, đó là vị trí điểm bán hàng không còn quan trọng, tiết kiệm chi phí bán hàng, quản lý quan hệ khách hàng tốt hơn, có thể mở rộng bán hàng và bán hàng xuyên biên giới... Bán lẻ điện tử là bán hàng qua Internet. Do Internet là mạng toàn cầu, người bán có thể bán hàng tới bất cứ đâu, trong nước cũng như nước ngoài, bán hàng liên tục 24/24. Nhờ ưu thế này, một nhà bán lẻ nhỏ hoàn toàn có thể cạnh tranh bình đẳng với các nhà bán lẻ lớn, đặc biệt là những nhà bán lẻ chưa biết khai thác lợi ích của thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh. Cấu trúc xã hội-dân số học của người mua là hấp dẫn: Ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản.., đa phần người mua hàng tại các cửa hàng truyền thống cũng là những người mua trực tuyến. Tuy nhiên, ở những nước kém phát triển hơn, chỉ một tỉ lệ nhỏ hơn những người sử dụng Internet mua sắm trực tuyến. Nhà bán lẻ điện tử có nhiều thông tin về nhu cầu khách hàng, là cơ hội để đẩy mạnh bán hàng chéo và bán hàng bổ sung. Nhờ các phần mềm bán hàng chuyên dụng, nhà bán lẻ điện tử có nhiều thông tin khách hàng hơn (thông tin nhân thân, nhu cầu và sở thích của người mua...), từ đó giúp người bán có các chiến lược quản bán hàng và mở rộng thị trường bán lẻ. Bán lẻ điện tử cũng có một số hạn chế. Không phải bất kì nhà bán lẻ điện tử nào cũng dễ dàng thành công, mà đòi hỏi họ phải có những hiểu biết nhất định về kiến thức kinh doanh, kiến thức và kĩ năng về quản trị bán lẻ điện tử. Bán lẻ điện tử kém hiệu lực hơn, bởi nhiều khách hàng không quen sử dụng máy tính và các thiết bị điện tử. Người mua chỉ có thể xem thông tin hình ảnh sản phẩm mà không thể kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi mua, do đó nhiều người mua còn thiếu niềm tin đối với mặt hàng, ngần ngại đặt hàng. Điều này cũng làm hạn chế hiệu quả kinh tế và sự mở rộng của bán lẻ điện tử Trong thời kỳ chuyển đổi số mạnh mẽ, bán lẻ điện tử (E-retailing) đã trở thành trụ cột quan trọng trong hoạt động thương mại hiện đại. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã nhanh chóng nắm bắt xu hướng này để mở rộng thị trường và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, bán lẻ điện tử vẫn tồn tại không ít khó khăn. Để minh họa cụ thể, bài viết phân tích các thách thức của lĩnh vực này thông qua trường hợp doanh nghiệp Tiki.vn, một sàn thương mại điện tử nội địa tiêu biểu tại Việt Nam. 1. Khó khăn về hạ tầng công nghệ và logistics Đối với các doanh nghiệp bán lẻ điện tử, hạ tầng công nghệ và logistics là nền tảng vận hành cốt lõi. Tuy nhiên, hệ thống này đòi hỏi vốn đầu tư lớn và sự đồng bộ giữa nền tảng trực tuyến, kho bãi và vận chuyển. Trong giai đoạn mở rộng, Tiki.vn gặp nhiều trở ngại về chi phí vận hành kho và giao hàng nhanh. Mặc dù triển khai dịch vụ “TikiNOW – giao hàng trong 2 giờ”, nhưng việc duy trì tốc độ giao tại các khu vực ngoài thành phố lớn gặp nhiều khó khăn do hạ tầng vận chuyển chưa phát triển đồng đều. Ngoài ra, chi phí duy trì kho hàng lớn, nhân sự và công nghệ theo dõi đơn hàng khiến biên lợi nhuận của Tiki bị thu hẹp đáng kể. Điều này phản ánh thách thức phổ biến của doanh nghiệp Việt Nam: muốn cạnh tranh bằng dịch vụ nhanh nhưng hạ tầng logistics vẫn chưa đủ mạnh để đáp ứng quy mô toàn quốc. 2. Khó khăn trong việc xây dựng niềm tin và trải nghiệm khách hàng Một trong những rào cản lớn của bán lẻ điện tử là niềm tin của người tiêu dùng đối với mua sắm trực tuyến. Nhiều khách hàng còn lo ngại về chất lượng hàng hóa, sợ mua nhầm hàng giả hoặc hàng không đúng mô tả. Tiki từng phải đối mặt với tình trạng một số gian hàng bên thứ ba đăng bán sản phẩm không rõ nguồn gốc, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu. Để khắc phục, Tiki áp dụng mô hình “Tiki Trading” – tự nhập và bán hàng chính hãng, kết hợp với chính sách “100% hàng thật – hoàn tiền nếu giả”. Tuy nhiên, việc duy trì kiểm soát chất lượng chặt chẽ khiến chi phí vận hành tăng cao và tốc độ mở rộng thị trường bị chậm lại. Điều này cho thấy: xây dựng niềm tin khách hàng là yếu tố sống còn, nhưng đồng thời là thách thức tốn kém và lâu dài đối với mọi nhà bán lẻ điện tử. 3. Khó khăn về cạnh tranh và chi phí marketing Thị trường bán lẻ điện tử Việt Nam hiện nay có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các “ông lớn” như Shopee, Lazada, Tiki và các nền tảng xuyên biên giới như TikTok Shop. Để thu hút khách hàng, doanh nghiệp buộc phải chạy quảng cáo, tung khuyến mãi, giảm giá sâu và miễn phí vận chuyển. Tiki đã phải đầu tư mạnh vào chiến dịch quảng bá trực tuyến và khuyến mãi quy mô lớn, dẫn đến chi phí marketing chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí vận hành. Dù giúp gia tăng lượng truy cập tạm thời, song điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận và tạo sức ép tài chính lâu dài. Thực tế cho thấy, môi trường cạnh tranh gay gắt khiến các doanh nghiệp nội địa khó đạt lợi nhuận bền vững, nhất là khi phải đối đầu với các đối thủ có nguồn vốn ngoại dồi dào. 4. Khó khăn về nguồn nhân lực và quản trị dữ liệu Bán lẻ điện tử yêu cầu đội ngũ nhân lực am hiểu công nghệ, dữ liệu và hành vi tiêu dùng trực tuyến. Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong lĩnh vực này ở Việt Nam vẫn còn thiếu và yếu. Tiki phải đối mặt với việc thiếu chuyên gia phân tích dữ liệu và quản lý vận hành thương mại điện tử chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng đến khả năng cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa chiến dịch marketing, cũng như dự báo nhu cầu thị trường. Dù Tiki đã đầu tư vào hệ thống quản trị dữ liệu (data management) và trí tuệ nhân tạo, nhưng việc triển khai trên quy mô lớn vẫn đòi hỏi thời gian và chi phí đáng kể. 5. Khó khăn về pháp lý và an ninh thông tin Hoạt động thương mại điện tử gắn liền với các vấn đề pháp lý phức tạp như bảo mật dữ liệu cá nhân, quyền sở hữu trí tuệ và thuế điện tử. Do khung pháp lý Việt Nam vẫn đang trong quá trình hoàn thiện, các doanh nghiệp như Tiki phải đối mặt với nguy cơ bị xử phạt hoặc rủi ro pháp lý khi người bán vi phạm quy định (ví dụ: đăng bán hàng cấm, hàng giả). Bên cạnh đó, các vấn đề an ninh mạng và bảo vệ thông tin người dùng cũng là thách thức lớn, buộc doanh nghiệp phải đầu tư hệ thống bảo mật mạnh mẽ, tăng chi phí vận hành nhưng lại không trực tiếp tạo ra doanh thu. KẾT LUẬN Qua phân tích trường hợp của Tiki.vn, có thể thấy rằng bán lẻ điện tử tại Việt Nam vẫn đang đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm: hạn chế về hạ tầng logistics, rào cản niềm tin khách hàng, áp lực cạnh tranh, thiếu hụt nhân lực chuyên môn và khung pháp lý chưa hoàn thiện. Tuy nhiên, việc Tiki vẫn duy trì vị thế là doanh nghiệp thương mại điện tử nội địa hàng đầu cho thấy hướng đi của họ — chú trọng chất lượng hàng hóa, dịch vụ nhanh, và đầu tư công nghệ — là chiến lược đúng đắn để phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.